Mit einem Blick auf die IT-Organisationen in Unternehmen wird schnell erkennbar, dass diese sehr häufig noch nicht ausreichend erkannt haben, welche organisatorischen Änderungen mit der Anwendung neuer, service-orientierter Softwarearchitekturen (SOA) verbunden sind. Damit hier Fehlentwicklungen vermieden werden, muss eine heute zu formulierende IT-Strategie einen Weg finden, wie die künftig hohe Anzahl an Prozess- und Servicebausteinen zentral zugänglich verwaltet werden können. Bisher besteht in den meisten Unternehmen die Aufgabe darin, den Fokus auf einzelne Prozessmodelle und die Funktionen von Modellierungstools zu richten. Verfahren und Methoden die dagegen eine Bewertung des "ganzen Bildes" ermöglichen und Handlungsempfehlungen aufzeigen, fehlen bisher! Ein Management der Prozesse als Ganzes, das Prozessportfoliomanagement, soll diese Aufgabenstellung nun in Zukunft lösen.

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Jedes Unternehmen sollte sich immer wieder fragen, mit welchen der angewendeten Prozesse / Services der grösste Erfolg erzielt werden kann bzw. welche Risiken mit deren Ausführung verbunden sind. Dies setzt voraus, dass bekannt ist, welche Prozesse / Services in welchem Zusammenhang "aktiv" sind und welchen Wertbeitrag sie für das Unternehmen als Ganzes oder für eine Geschäftseinheit (LOB) leisten. Dies würde wiederum voraussetzen, dass Unternehmen den Schritt unternommen haben, sich von der reinen Modellierung eines Prozesses mit einem entsprechenden Tool zu lösen und sich hin zu einem ganzheitlichen Management der Prozesse entwickeln. Gerade eine Vielzahl von Prozessgrafiken führt den Betrachter sehr schnell in eine Detaillierungsebene, die kaum dafür geeignet ist, grosse Zusammenhänge zu erkennen. Vielleicht ist das heute ein Grund für die Lethargie im Topmanagement, wenn es um entsprechende Business Process Management Projekte geht. Diese Projekte führen durch ihre Konzentration auf immer mehr Prozessmodelle und der Technologie der Modellierungstools zu einem falschen Denkansatz.

Entsprechend wurden und werden diese Aufgaben gerne delegiert. Im Laufe der Zeit entwickelte sich daher in den Unternehmen diesbezüglich ein kostspieliges Eigenleben hinsichtlich der Pflege von immer mehr Prozessmodellen, notiert nach unterschiedlichen Modellierungstechniken, abgelegt auf unterschiedlichen Plattformen und selten verknüpft oder durchsuchbar. Folgende Struktur findet sich daher in vielen Unternehmen:

• Das QM sorgt für die Verwaltung aller qualitätsrelevanten Prozesse. ISO 9000ff ist hierfür oft die Grundlage; in der Pharmazie kennt man ausserdem die Good Manufacturing Processes (GMP).

• Der IT-Bereich ist verantwortlich für die Aufbereitung der Prozesse, wenn es um die Dokumentation der eigenen Systeme geht.

• Die Finanzabteilung ist aufgefordert im Rahmen diverser gesetzlicher Regelungen (Basel 2, Sarbanes Oxley, KonTraG, etc.) zu beweisen, dass alle wesentlichen Finanzprozesse transparent und nachvollziehbar sind und daraus entstehende Risiken früh erkannt werden.

Ohne Zweifel werden die jeweiligen Aufgaben in diesen Bereichen mit hoher Sorgfalt ausgeführt. Es fällt jedoch auf, dass es meist nur Support-Funktionen der Unternehmen sind, die für ihre jeweilige Aufgabenstellung eine Dokumentation der Prozesse sicherstellen. Doch welche Rolle haben die operativen Einheiten (je nach Unternehmen differenziert zu betrachten) wie Verkauf, Lager und Logistik, die Produktion und Service & Support dabei?

Sicherlich ist es aus der Perspektive dieser Bereiche nachvollziehbar, diese Aufgaben zu delegieren. Doch mit den sich verändernden Rahmenbedingungen, sprich SOA, wird und muss sich diese Organisation der Verwaltung von Prozessen und neu hinzugekommener Services diesen neuen Realitäten anpassen.

Daraus folgt, dass in den operativen Einheiten methodisches Know-how für das Management von Geschäftsprozessen aufgebaut wird und Mitarbeiter als Process Owner Verantwortung übertragen bekommen. Die Verantwortung für diese Prozesse bzw. Nutzung von Services muss an die Stelle der Ausführung dieser Prozesse / Services treten. Beispielhaft zeigt dies der Erfolg von salesforce.com als Webservice für das Kundenbeziehungsmanagement. Häufig ohne Einfluss der IT entscheiden die Fachabteilungen, hier der Vertrieb, bei der Auswahl dieses Services.

Zugleich sind diese Mitarbeiter dann fachlich einer Funktion auf der Geschäftsführungsebene berichtsmässig zuzuordnen. Damit werden die Mitarbeiter der Fachabteilungen zu einer virtuellen Prozessmanagementorganisation zusammengefasst. Deren Führung kann dann, wie der bereits vor einigen Jahren schon einmal unter anderen Vorzeichen benutzte CPO - Chief Process Officer -übernehmen. Alternativ spricht beispielsweise SAP heute von einem CPIO -  Chief Process Innovation Office -, was die zukunftsgerichtete Aufgabe dieser Managementfunktion noch besser herausarbeitet.

Dieser Funktion sind dann zentral folgende Aufgabenstellungen zuzuordnen:

• Definition von Parametern zur Messung des Erfolges von Prozessen / Services  - Process Performance Management

• Entwicklung einer Risikomatrix der eingesetzten Prozesse und Services  - Process Risk Management

• Festlegung von Verfahren wann und wie Prozesse und Services im Unternehmen eingesetzt, genutzt und ausgesondert werden - Process Execution Management

• Überwachung und Bewertung von Prozessen und Services die gesetzliche Anforderungen sicherstellen sollen -  Process Compliance Management

• Festlegung der Methoden und Verfahren zur Notation von Prozessmodellen -  Process Skill Management

• Aufbau und laufende Weiterentwicklung einer zentralen Plattform für die Verwaltung aller prozess.- / servicerelevanten Informationen - Process Portfolio Management

Letztgenannter Punkt stellt das zentrale Element eines Prozessportfoliomanagements dar. Durch die Verknüpfung mit der Datenbasis eines Modellierungstools wie zum Beispiel ARIS von der IDS Scheer AG oder der Bereitstellung von umfangreichen Suchfunktionen als Kernbestandteil solch einer Plattform, erleichtert dies dem CPIO die tägliche Arbeit.

Prozessübergreifende Darstellungen zu ertrags-, risiko- oder qualitätsrelevanten Prozessen und deren gegenseitige Abhängigkeiten bieten dem Topmanagement ein hohes Mass an Transparenz für strategische Geschäftsentscheidungen.

Relevante Fragestellungen wie:

• welche Ressourcen für welche Prozesse bereitgestellt werden sollen

• welche Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Prozessen bestehen
• für welche Prozesse welche Ressourcen eingesetzt werden
  

sind nur einige Beispiele, wie ein Topmanagement solch eine Plattform nutzen kann ohne sich in den Details der Prozessgrafiken zu verlieren. Zudem bietet eine Konsolidierung des prozessrelevanten Wissens auf einer Plattform auch die Chance, die vielen kleinen Inseln im Unternehmen, die ggf. unterschiedlichen Verfahren zur Modellierung und Notation von Prozessen anwenden, zu vereinfachen und damit kostengünstiger zu gestalten. Als Nebeneffekt generiert sich aus dieser Arbeit ein umfangreiches Prozess-Repository.

Unternehmen sind sicherlich gut beraten sich mit diesen Aufgabenstellungen vertraut zu machen. Denn ohne eine rechtzeitige Auseinandersetzung mit diesem Thema erscheinen Mehrkosten in entsprechenden Organisations- und IT-Projekten und ein damit verbundener schleichender Verlust der Wettbewerbsfähigkeit vorprogrammiert.


GMP - the webService company GmbH setzt sich seit Gründung im Jahr 2001 sehr intensiv mit diesen Fragestellungen auseinander. Der mittlerweile erkennbare Erfolg von serviceorientierten Architekturen (SOA) veranlasste GMP auf Basis dieser Erkenntnisse und unter der Nutzung der webbasierenden Applikationsplattform Appexchange von salesforce.com, eine entsprechende Eigenentwicklung zu beginnen, die mittlerweile abgeschlossen ist. Unternehmen wird damit eine Möglichkeit geboten, ohne grosse Hürden auf Basis eines Webservices, sofort eine umfangreiche Managementplattform für diese Aufgabenstellung einzusetzen.

Weitere Informationen hierzu oder auch zu GMP -  the webService company -  finden Sie im Web unter www.gmp-service.com.



 
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